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楔 子
这个春节在地产裁员、降薪中结束，2022年的开年变得更加扑朔迷离。
当所有的地产利好消息充斥着2021年的下半年，地产人再也不相信这个行业会有大的周期，不相信2022年地产还会有春天，是的，这个寒冬后，跌落至谷底的不仅仅是这个行业的销售和回款，更多的是信心。
地产行业并没有救世主，地产人也不会有被上帝垂青的命运，假如有，你前几年应该已经被垂青，而非现在祈祷时来运转，所以踏踏实实的锻炼“”近身肉搏应该的本领，才是当下地产人最应该去做的。
当下地产青铜或废铁时代，撕裂的行业内卷，更多的挤压的是时运不济的地产人、没有专业能力的人以及十年如一日不思进取的人，无论如何，那些真才实学的地产人依然会在地产拼刺刀下求得一线生机。
进入地产下半场，行业风云卷骤雨，很多既成事实的“法则”已经开始不适合地产当下的需求，比如数据支撑刚需户型依然是目前中国房地产最畅销的面积段，可实际2021年的改善盘卖的最好；比如产品配置对标依然被认为是最有效的成本适配方式，可对标过后才发现适配之后业主之前不关注的点成为了“群诉”的热点，这就是地产人面临的VUCA时代，易变性、不确定性、复杂性、模糊性成为了时代特征。
无论时代如何变化，地产行业如何演变，作为时代浪潮中一个个体都无法左右行业的发展，所以积极应对当下才是最有效的生存方式。
当下地产，极简模式下，让一个人不仅仅需要干多个人的工作，并且也能够干多个人的工作，一专多能的需求成为当下地产人最需要急迫“升级”的技能。
在地产多个职能中，地产设计管理在新时代赋予了更多的责任，一方面地产当下需要急迫的提升产品力，一方面地产也急迫的需要控制成本；前者提升产品力更加倾向于卖点的投入，比如绿色建筑、智能建筑、健康建筑这几年成为了土拍及销售的热点，这些同属于成本的投入点；后者，地产目前形势下更需要进行成本的控制，地产成本的控制始于设计，这已经成为了不争的事实。一面提升产品力带来的成本上涨，一面成本的控制需要严控成本投入，看似矛盾的目标之中，需要找寻平衡点，这是当下地产设计与成本亟需要协同的关键。
所谓“协同”，讲起来简单，做起来难，难在KPI指标下自保为先，即使想协同，也得先完成自身节点情况下；协同难，难在人员专业渗透不足，鸡对鸭讲、对牛弹琴的事多了去；协同难，难在没有制度体系保证，技术支撑也不足；协同难，难在岗位朝不保夕，无心沉下心；协同难，难在外界信息输入太多，干扰心智等等。
无论如何“难”，对于地产设计而言，依然要做好成本和设计的协同牵头工作，也唯有如此才能“立足当下”。
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成本控制应“战战兢兢”且”贪婪”
房地产如今的成本控制的策略是：成本策划或最优成本策划，围绕着项目设定的目标开展成本的管控，这就要求成本控制的方向要：全专业、工作前置、全过程等，成本策划基于利益最大化的方向进行成本投放。
对于设计管理而言，属于成本策划环节中最为关键的一环，所以对于成本的投放，设计管理应该做到“效果类的成本投放要战战兢兢、非效果类的成本投放要贪婪果敢”，
（1）对于效果类的成本投放，要三思而后行，战战兢兢。
图片引述：网上资料
最近一段时间闹得沸沸扬扬的某项目业主维权事件，显示了业主对于效果类的极大关切，也给开发商敲响了警钟，“欺负业主不懂行的时代结束了”，对于开发商而言关于涉及到业主敏感的部位，成本的控制要谨慎、要三思，避免导致不必要的问题。
常见的效果类的工程包含：室内精装修部分、外立面装修工程、公区精装修、智能化工程、景观工程、栏杆工程、入户门、地库主要动线等。
效果类工程的成本控制策略:
第一：做好项目定位，匹配适合的产品线；
第二：做好产品对标，找准成本最大投放点；
第三：做好前期信息的交圈沟通，尤其是项目公示中、销售不利因素点、合同中做好与业主的充分交圈，避免信息不对称。
上述三点成本控制的最终便是实现项目操盘的目的：或实现利润、或实现其他既定目标。
【案例】来源网络案例，具体不详
上述项目景观示范区的责任成本为245万，策划成本为205万，较最优成本降低40万。
围绕着既定目标，开展成本策划（最优成本策划），并慎重对待效果类工程的成本适配，这是成本控制的意义所在。
（2）对于非效果类的成本投放，要贪婪，即在保证安全的前提下，要挖掘设计潜能，实现最低成本投放
非效果类的项目即三通工程、土方工程、钢筋/混凝土工程、支护工程、砌体工程等初装修、规划设计费、桩基工程、市政管网、非人行动线上的其他工程、大部分地区的车库工程等，这些工程成本投放产生不了溢价，却需要占用大量的资金，所以对待这些非效果类的工程要维持安全前提下，保证适度使用功能下，要严控成本投放。
当然，上述工程大部分与主体安全关联性很强，应杜绝为了成本而牺牲结构安全，这是建设项目的底线。
非效果类的工程的成本控制策略：
第一：做好设计和成本限额，避免成本前期失控；
第二：做好项目的前期摸排，对标案例，降低成本策划失控的风险；
第三：利用好专家资源，实现技术上的“降维打击”；
第四：做好企业内部的流程制度打通（下图供方库考核标准），鼓励参建单位自我的成本控制，。
某开发商设计单位履约能力中关于设计成本的评估维度：
例：施工图计容面积较设计条件误差范围在50㎡以内得5分，超出50㎡后，每超50㎡减1分（不满50㎡均按50㎡计算）；
例：施工图可售面积与投资定案版持平得5分，每增加50㎡加0.5分，每减少50㎡减0.5分。（不满50㎡均按50㎡计算，加分上限为5分）；
例：施工图地库停车效率应满足《xx区域设计限额标准》，每减少1㎡/车位加1分，每增加1㎡/车位减1分。（特殊地形所限，一事一议，加分上限为5分）；
例：限额设计（钢筋含量、混凝土含量）均满足《xx区域设计限额标准》得10分，有一项不达标减5分。
例：因设计院方责任（如图纸不交圈、图纸错误引起的设计变更等）造成项目拆改，累计成本每增加5万元，总分减1分。
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写到最后
成本控制俨然成了这个时期开发商的典型写照，这也无可厚非，毕竟企业先得生存而后才能谋发展，情怀并不能当做这个时代的代名词。
但是成本控制依然无法脱离的是：
① 这是一个系统工程，从全局到局部、从上自下、从粗放到精益，企业内部不打造体系制度，很难实现成本的管控；
② 成本控制不能是成本优化的代名词，毕竟打造好房子才是开发商的目的；
③ 地产环境生存变得越来越恶劣，作为这个行业的螺丝钉，地产人应该将自己锻造成一颗刚度好的螺丝钉，这才能适者生存。
来源：胖栋有话说，本文已获授权，对原作者表示感谢！
